Optimiser vos marges en réduisant les remises : découvrez comment rééquilibrer votre politique commerciale sans nuire à la performance.
Remises commerciales, promotions exceptionnelles, gestes commerciaux répétés… Ces pratiques, souvent perçues comme de puissants leviers pour conclure une vente, peuvent devenir de véritables pièges financiers. Dans un contexte économique tendu, où chaque point de marge compte, il est temps de s’interroger : votre politique de remises ne sabote-t-elle pas la rentabilité de votre entreprise ?
Dans de nombreuses PME, vouloir conclure plus de ventes mène à une multiplication des remises. Mais au lieu de booster la performance, cette pratique réduit fortement les profits. Il est donc crucial d’optimiser les marges en réduisant les remises.
Dans cet article, nous allons explorer en détail comment les remises commerciales nuisent à vos marges, pourquoi elles sont souvent mal pilotées, et surtout, quelles actions concrètes mettre en place pour inverser la tendance, sans sacrifier la relation client.
Le coût caché des rabais : vendre plus pour gagner moins ?
Intérêt – Les remises grignotent vos profits plus qu’elles n’accroissent vos ventes. Baisser un prix, c’est souvent gagner un client de plus, pense-t-on. Or, la réalité financière est bien différente. Selon une analyse de McKinsey sur les entreprises du S&P 1500, une diminution de seulement 1 % du prix moyen suffit à faire chuter le bénéfice d’exploitation d’environ 8 %. Autrement dit, chaque point de pourcentage concédé en rabais ampute drastiquement votre profit. Pour compenser l’impact d’une réduction de 5 % sur les prix, il faudrait augmenter les volumes de ventes d’au moins 18,7 % – une hausse quasi impossible dans la plupart des marchés.
En clair,la stratégie qui consiste à « faire du volume » en bradant les prix est généralement vouée à l’échec. Pourquoi une si petite concession sur le prix cause-t-elle de si gros dégâts sur la marge ? La raison est simple : vos coûts fixes et vos coûts variables ne diminuent pas magiquement avec le prix de vente. Le manque à gagner part directement de votre marge. Si votre marge nette est de 10 % et que vous accordez une remise de 5 %, vous venez potentiellement de sacrifier la moitié de votre bénéfice sur cette transaction. À grande échelle, c’est un massacre de la rentabilité.
Ce phénomène est trop souvent sous-estimé ou ignoré par les dirigeants. Harvard Business Review relevait déjà que malgré l’impact évident des remises sur les profits, peu d’entreprises les planifient et les contrôlent rigoureusement. Beaucoup de comités de direction se focalisent sur le chiffre d’affaires et les volumes, en perdant de vue la “fuite” de marge que représentent les rabais accordés un peu trop facilement. En tant qu’expert, j’ai moi-même vu des multinationales où les remises étaient distribuées comme de vulgaires cartes de visite – sans suivi précis – jusqu’à ce qu’un audit révèle l’ampleur des pertes.
La cascade infernale des remises commerciales : où part la marge ?
Pour bien mesurer le chemin de croix de votre marge à travers la cascade des prix, penchons-nous sur ce qu’on appelle en anglais le pricing waterfall (la “cascade de prix”). Entre le prix catalogue initial et le prix net final que vous encaissez réellement, une multitude de réductions viennent s’intercaler : remises sur quantités, rabais exceptionnels pour “s’aligner sur la concurrence”, escomptes pour paiement rapide, promotions spéciales, prise en charge des frais de transport, bonifications de fin d’année, etc. Au fil de ces étapes, chaque euro concédé est un euro de marge en moins.
Exemple d’une cascade de prix (pricing waterfall) : à chaque étape (ajustements de marché, remises sur volume, promotions, coûts logistiques, etc.), le prix de liste est érodé. Le Pocket Price (prix net facturé) puis la Pocket Margin (marge réellement conservée après coûts) se révèlent bien inférieurs au prix de départ. Chaque barre représente une “fuite” potentielle de revenu vers le bas, soulignant l’importance de contrôler tous les éléments de la politique tarifaire.
Un exemple édifiant : un fabricant international d’éclairage a découvert en analysant ses ventes que le prix moyen réellement facturé de ses ampoules était 32,8 % plus bas que le prix affiché sur le catalogue, à cause des remises consenties sur facture. Et ce n’était que la partie émergée de l’iceberg. En ajoutant les concessions off-invoice (celles qui ne figurent pas sur la facture, comme les rabais de fin d’année, les participations marketing, le transport gratuit, etc.), le prix “poche” final n’atteignait qu’environ la moitié du prix catalogue. Autrement dit, 50 % de la valeur partait en réductions et incitations commerciales diverses avant même d’atteindre la dernière ligne de la facture. Imaginez l’effet sur la marge : pour chaque produit vendu 100 € prix catalogue, l’entreprise n’encaissait réellement qu’environ 50 € avant coût de revient ! Ce cas n’est pas isolé. Dans mon expérience, nombre d’industriels constatent, médusés, qu’entre le tarif officiel et la recette finale, la moitié de la marge s’est évaporée. On parle ici de fuites de profit à tous les étages de la politique de prix.
Remises commerciales à tous les étages : un mal transversal à toutes les industries
Intérêt – Aucun secteur n’est épargné par la tentation des remises, du B2B industriel à la tech en passant par la grande distribution. Parcourons quelques secteurs clés pour illustrer concrètement comment les politiques de remises, loin d’être un simple outil commercial, peuvent devenir une drogue dure dont il est difficile de se sevrer – et qui affaiblit insidieusement la santé financière de l’entreprise.
Industrie manufacturière : la remise volume qui ronge la rentabilité
Dans l’industrie, la logique voulant qu’on accorde de meilleurs prix aux gros volumes est ancrée de longue date. “Plus je vous achète, plus vous me faites de remise” – vos grands comptes ne se privent pas de vous le rappeler. Le problème, c’est quand cette politique de volume à tout prix n’est pas maîtrisée. On l’a vu avec le cas du fabricant d’ampoules : des rabais standard aux distributeurs, rabais spéciaux aux clients majeurs, promotions saisonnières, etc., chaque couche de remise rapprochait un peu plus le prix de vente du seuil de coût.
Un autre cas célèbre – que l’on peut appeler l’affaire Castle Battery – illustre bien ce piège. Cette entreprise (un fabricant de batteries auto) pensait rationaliser ses prix en offrant des ristournes importantes aux gros clients et en réservant ses meilleurs tarifs à certains « chouchous » historiques. Sauf qu’en analysant les données, la direction a constaté un écart énorme et inexplicable dans les prix nets obtenus : certains petits clients payaient presque le prix plein, tandis que de grandes enseignes bénéficiaient de rabais extravagants sans raison valable. Le processus de remise était hors de contrôle, piloté par des négociations au cas par cas plutôt que par une politique cohérente – au point que cela « coûtait des millions » à l’entreprise en profit manqué (selon les propres mots de la direction). Ce n’est qu’après une enquête interne qu’ils ont découvert l’ampleur du problème et entamé un plan drastique pour reprendre la main sur les prix. Nous y reviendrons plus loin, car la suite de cette histoire est riche d’enseignements sur les solutions.
Technologie (B2B SaaS et logiciels) : 40 % de remise commerciale , la norme folle
Dans le secteur technologique, et en particulier le logiciel B2B (SaaS, licences d’entreprise), les remises sont devenues une norme quasi institutionnalisée. Je parle ici des négociations d’abonnements logiciels, de contrats cloud, etc., où les clients d’entreprises entre 500 millions et 1 milliard d’euros de CA savent très bien qu’en négociant un peu, ils obtiendront une baisse du prix affiché. Les acheteurs professionnels ont été “éduqués” à cela : qui paie encore le prix catalogue d’un logiciel d’entreprise de nos jours ?
Une étude de référence menée par Jim Geisman et John Maruskin (experts en pricing logiciel) a révélé que 100 % des éditeurs interrogés pratiquaient des remises, avec une remise moyenne proche de 40 % du prix catalogue. Oui, vous avez bien lu : 40 % de rabais en moyenne dans le logiciel d’entreprise ! Pire, cette étude publiée par Harvard Business Review a mis en évidence un lien inverse entre le niveau de remise et la croissance: les éditeurs affichant les plus fortes croissances étaient ceux qui accordaient environ 20 points de remise de moins que les autres. En d’autres termes, brader ses prix pourrait freiner la croissance – un comble, mais qui s’explique aisément : marges plus faibles = moins de ressources pour investir, innover, recruter… Sans surprise, l’étude montrait aussi que moins de la moitié des entreprises suivaient et documentaient systématiquement les remises accordées. Beaucoup pilotent donc à l’aveugle une variable pourtant critique.
Distribution & Retail : la promotion, un boomerang pour les marges
Passons à la grande distribution et au retail, champions des promotions tous azimuts. Soldes, ventes flash, “10 € offerts tous les 50 € d’achat”, etc. – ces mécanismes marketing visent à attirer le chaland et écouler du stock. Jusqu’ici tout va bien, sauf que là encore, la question de la rentabilité réelle de ces promotions est souvent éludée.
Une étude du Boston Consulting Group a examiné l’efficacité des promotions dans le retail et les résultats font froid au dos : 20 % à 50 % des promotions ne génèrent aucune hausse de ventes significative (voire ont un effet négatif), et 20 % à 30 % supplémentaires érodent les marges, car l’augmentation de volume qu’elles apportent ne compense pas le coût de la promo. En clair, jusqu’à la moitié des actions promotionnelles font perdre de l’argent au distributeur. C’est colossal. Pourquoi continue-t-on alors ? Parce qu’il est très difficile de distinguer, sans analyse fine, les promos utiles de celles qui ne font que cannibaliser les ventes ou habituer le client à acheter « seulement quand c’est en promo ».
Par habitude et par peur de voir les ventes chuter, les enseignes maintiennent des calendriers promotionnels chargés, même si une bonne partie est destructrice de marge.
J’ai pu échanger avec des dirigeants de la distribution qui admettaient ne pas savoir précisément quelles promos étaient rentables. La plupart du temps, on multiplie les remises pour “assurer le coup”, sans autopsie systématique derrière. Résultat, l’overdose promotionnelle finit par nuire à l’image de marque et surtout, mine la profitabilité. BCG estime qu’en rationalisant les promotions (c’est-à-dire en supprimant les remises inutiles), un retailer classique pourrait augmenter sa marge de 2 à 5 points. Songez-y : quelques points de marge en plus, c’est potentiellement des dizaines de millions d’euros récupérés pour une entreprise de la taille de la vôtre.
En résumé, que l’on soit dans l’industrie manufacturière, la tech B2B ou la distribution, les remises inconsidérées sont un mal commun. Elles partent d’une bonne intention (stimuler les ventes, conclure un contrat, fidéliser un client), mais finissent trop souvent par rogner les profits sans bénéfice durable. Alors, que faire ? Faut-il bannir toute remise et vendre au prix fort quoi qu’il arrive ? La réponse n’est pas si simple. Il ne s’agit pas de proscrire entièrement les rabais (ils ont parfois leur utilité), mais de les maîtriser et de les inscrire dans une stratégie réfléchie. Voyons maintenant comment renverser la vapeur.
Désir – Comment stopper l’hémorragie et sauver vos marges
Il est temps de passer aux solutions. La bonne nouvelle, c’est qu’il existe des remèdes éprouvés pour reprendre le contrôle de votre politique de remises sans étouffer la croissance de vos ventes. Voici comment y remédier de manière concrète et efficace. En tant qu’expert en optimisation des revenus, je vous propose une approche structurée en plusieurs axes complémentaires.
1. Mesurez et exposez clairement l’impact des remises. On gère bien ce que l’on mesure bien. La première étape consiste à quantifier précisément vos remises et leur effet sur les marges. Beaucoup de PDG découvrent avec stupeur, lors d’un audit, la somme astronomique que représentent les rabais accordés sur un an. Je recommande de mettre en place un tableau de bord des remises : quelles remises ont été consenties, par qui, sur quels produits, pour quels clients, et avec quel impact sur la marge brute. Cette transparence mettra en lumière d’éventuels “trous noirs”. Par exemple, ce segment de clients où la remise moyenne est de 18 % alors que rien ne le justifie économiquement. Ou ce commercial qui brade systématiquement à -30 % pour atteindre ses quotas. Moins de 50 % des entreprises suivent régulièrement leurs remises – assurez-vous de faire partie de celles qui le font. En exposant ces données en comité de direction, vous créerez le déclic: on ne pourra plus prétendre ignorer l’ampleur des concessions tarifaires.
2. Instaurez une discipline de prix et des règles claires. L’époque du far west des remises est révolue. Fixez des règles du jeu précises pour encadrer les rabais. Par exemple, définissez un seuil maximal de remise que vos équipes peuvent accorder sans approbation supérieure (5 % ou 10 % selon votre marge, par exemple). Toute demande de remise au-delà devra faire l’objet d’une justification solide et d’une validation par un directeur. Harvard Business Review rapporte ainsi que l’entreprise Castle Battery, après son audit choc, a plafonné les remises exceptionnelles à 5 % et uniquement après évaluation précise de la volumétrie et de l’impact marge. C’est une bonne pratique : ne plus laisser passer des rabais de 15 ou 20 % octroyés ad hoc par un commercial sous pression, sans visibilité globale. Créez également une grille de remises standard en fonction de critères objectifs (volume commandé, ancienneté du client, etc.), de sorte que chacun sache jusqu’où il peut descendre. Cette standardisation évite les dérives et les négociations à la tête du client. Bien sûr, il peut y avoir des exceptions, mais justement : elles doivent rester…exceptionnelles. En reprenant l’exemple de Castle Battery, cette entreprise a mis en place un véritable crash program de reprise en main : nouvelles règles, suivi transaction par transaction, et adoption du “prix poche” comme indicateur central de performance. Les résultats ont été spectaculaires : en un an, le prix moyen net a augmenté de 3 % sans perte de volume et le profit opérationnel a bondi de 42 %. Preuve qu’une discipline de fer sur les prix paye, littéralement.
3. Alignez les incitations de vos équipes sur la marge, pas seulement sur le volume. Pourquoi vos commerciaux bradent-ils ? Souvent parce que leur rémunération variable est indexée quasi exclusivement sur le chiffre d’affaires signé. Changez ce paradigme. Incorporez des métriques de marge ou de prix dans leurs objectifs. Le BCG souligne que de plus en plus d’entreprises B2B revoient leurs plans de commission pour intégrer des indicateurs de “réalisation de prix” (price realization) ou de marge en plus du volume. Concrètement, cela peut vouloir dire : bonus maximum atteint si le commercial vend au prix plein, bonus réduit s’il a accordé des remises trop fortes. Un vendeur qui conclut à 100 k€ sans remise pourrait toucher une meilleure prime que celui qui a conclu à 110 k€ avec 10 % de rabais. Ça peut sembler radical, mais c’est un puissant levier pour réorienter le comportement. Récompensez la vente profitable, pas juste la vente tout court.
Par ailleurs, formez vos forces de vente à la négociation autrement que par le prix. Donnez-leur des arguments de valeur, des études de ROI pour le client, des cas d’usage forts… afin qu’ils aient autre chose à offrir qu’une réduction de tarif quand le client chipote.
4. Vendez par la valeur, pas par le prix : faites de vos remises un échange, pas un cadeau. Toute remise accordée devrait correspondre à une contrepartie de la part du client, sinon c’est du pur argent perdu. Adoptez l’approche “Give & Get”. Par exemple : un client veut 10 % de rabais ? Très bien, négociez en échange un engagement sur un volume annuel garanti, ou un contrat plus long, ou l’achat d’une gamme supplémentaire. Dans la distribution, certains fournisseurs accordent des rabais seulement si le distributeur accepte de référencer davantage de produits de la marque (ce qui compense en partie la marge perdue). Dans l’industrie, on peut conditionner une remise à la signature d’un contrat pluriannuel qui sécurise le chiffre d’affaires futur. Ne donnez jamais de remise sans rien obtenir en retour. Par ailleurs, réfléchissez aux alternatives à la remise purement financière. Parfois, offrir un service additionnel peut satisfaire le client sans casser vos prix : livraison gratuite, extension de garantie, assistance technique prioritaire, etc. Ces extras ont un coût pour vous, certes, mais souvent moindre qu’une remise équivalente en valeur perçue. L’étude de Castle Battery montrait que l’entreprise a réussi à contenter ses meilleurs clients sans baisser les prix, mais en offrant d’autres bénéfices (service amélioré, délais raccourcis, visites techniques fréquentes). Résultat : volume en hausse chez ces clients fidèles, mais pas de sacrifice de prix. C’est exactement ce qu’on veut atteindre : fidéliser et stimuler les ventes en préservant la valeur.
5. Misez sur la data et les outils d’optimisation des revenus. Nous vivons à l’ère du Revenue Management et de la tarification dynamique. Ce qui a fait le succès des compagnies aériennes et des hôtels (ajuster les prix en temps réel pour maximiser la recette) peut aussi s’appliquer, dans une certaine mesure, à votre entreprise. Dotez-vous d’outils d’analyse fine des prix et des marges. Par exemple, un logiciel d’analytique de pricing capable de calculer votre “waterfall” sur chaque transaction, afin d’identifier précisément où la marge se perd. Il existe aujourd’hui des solutions qui intègrent IA et big data pour recommander le meilleur prix par segment de client, en tenant compte de l’élasticité, de la concurrence et de l’historique. Sans forcément aller vers la sophistication extrême, commencez par exploiter vos données internes : quel est le “prix plancher” en-dessous duquel une vente ne rapporte plus rien une fois tous les coûts pris en compte ? Beaucoup seraient surpris de voir que vendre en dessous de X € revient quasiment à vendre à perte une fois déduits les coûts commerciaux, logistiques, etc. Équipez-vous également d’un “deal desk” ou d’une cellule dédiée qui passe en revue les offres spéciales avant validation, pour apporter un regard analytique (et non émotif) sur les remises proposées par le terrain. L’objectif est d’arriver à un point où votre politique tarifaire devient un atout stratégique, piloté par les chiffres, et non plus une suite de décisions ad hoc dictées par l’urgence commerciale. Les outils modernes peuvent vous y aider, mais c’est aussi une question de culture d’entreprise orientée marge.
En appliquant ces principes, non seulement vous protégez vos marges, mais vous envoyez aussi un message fort à vos équipes et à vos clients : “Nous connaissons la valeur de nos produits et services, et nous les négocions avec sérieux.” Vous passerez d’une posture de vendeur qui subit la pression sur les prix à celle d’un acteur proactif de votre stratégie de revenus.
Mon offre d’accompagnement pour retrouver le chemin des profits
Action – Se faire accompagner pour pérenniser ces bonnes pratiques. Vous vous reconnaissez dans certains des travers évoqués ci-dessus ? Rassurez-vous, vous n’êtes pas seul – et il n’est jamais trop tard pour agir. En tant que consultant expert en stratégie de prix et optimisation des marges, j’accompagne les dirigeants d’entreprises de votre envergure (500 M€ à 1 Md€ de CA) dans cette transformation vers une politique tarifaire plus saine et profitable.
Ne laissez plus vos marges s’évaporer. Envisagez dès aujourd’hui de passer à l’action : réalisez un audit de vos pratiques de remises, formez vos équipes, et si vous le souhaitez, contactez-moi pour en discuter. Je me tiens prêt à vous aider à transformer votre politique de remises en levier de croissance profitable. Après tout, chaque euro récupéré en marge est un euro de plus qui travaille pour la pérennité et le développement de votre entreprise. Il serait dommage de continuer à les laisser filer.
Ce que je vous propose :
- Diagnostic complet de votre politique de remises : analyse des données de ventes, identification des fuites de marge, segments à problèmes, et opportunités de gains rapides. Vous saurez exactement où et comment vos marges se dissipent.
- Recommandations stratégiques sur mesure : chaque entreprise est unique. Je vous proposerai un plan d’action adapté à votre contexte – par exemple, refonte de la grille de remises, mise en place d’un processus d’approbation des exceptions, segmentation client plus fine avec prix différenciés, etc.
- Mise en place d’outils et de KPIs : je vous aiderai à déployer les indicateurs de pilotage (tableaux de bord de suivi des remises, marge par segment, “pocket price” moyen, etc.) et éventuellement à sélectionner des outils de pricing analytics ou de revenue management pertinents pour vos besoins.
- Formation et coaching des équipes : vos directeurs commerciaux, responsables pricing et forces de vente seront embarqués dans le changement. À travers des ateliers et un accompagnement sur le terrain, nous travaillerons la vente par la valeur, les bonnes pratiques de négociation, et l’adoption des nouvelles règles de remise. Il s’agit d’ancrer durablement une culture orientée marge dans vos équipes.
- Suivi des résultats et ajustements : mon accompagnement ne s’arrête pas à la recommandation. Je reste à vos côtés pour mesurer l’impact des actions entreprises (sur la marge, le taux de discount moyen, etc.) et ajuster si besoin. L’objectif est que vous voyiez très concrètement le redressement de vos marges mois après mois.
En faisant appel à un accompagnement professionnel, vous gagnez du temps et de l’expertise. Vos équipes restent focalisées sur l’exécution commerciale pendant que je vous guide sur la stratégie et la mise en œuvre du changement. C’est un investissement modeste au regard des gains potentiels : souvenez-vous de ces points de marge regagnés qui peuvent représenter des millions d’euros de profit additionnel.
En conclusion, souvenez-vous : “Le meilleur moyen d’augmenter les profits est souvent d’optimiser les prix”. Alors, faites de cette maxime une réalité dans votre entreprise.
Agissez maintenant – vos marges vous diront merci, et vos actionnaires aussi. Les remises incontrôlées ont assez duré, il est temps de remettre de la raison dans vos prix. À vous de jouer !
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